这样就会给善于钻营的人或者部门提供了可乘之机。 而那个曝光率最高，最受上级欢迎的部门会成为大家争相巴结或者打击的对象。 上层的压力变重，就很难在较短的时间内做出合适的信息分析和决策。 而且对于下级员工的不够了解，很容易造成误判。 这是因为扁平化将大家都放在了同一起跑线，却让一个上级来评定绩效。
- 微软公司作为最早实践扁平化管理的公司之一，将每个业务部门分成不同“事务部”。
- 分类分级决策，进行差异化授权、目标授权，充分发挥各层级员工的积极性，提升满足客户需求的快速反应能力、组织运行效率、决策效率，全面提高工作效率。
- 企业无论是采取金字塔型的管理模式还是扁平化的管理模式，其目的都是为了提高管理的效率。
- 特斯拉公司最近由于常年亏损，CEO马斯克宣布开始进行扁平化管理，剔除“对公司不重要的”的活动，提高公司内部沟通效率。
- 威爾烏的聯合創始人已經承認他們的組織架構存在一些問題。
- 美国纽柯钢铁公司，一家20000名员工的公司，总部只有80个员工。
- 而垂直化管理则是以人为中心，注重人事相宜。
而回报也是巨大的：小米收入同比增长67.5%，增速超过了阿里巴巴、腾讯和Facebook，排名全球第一。 例如麦当劳，一家非常明确的“快餐服务”公司。 所有的服务台的高度都是92厘米，这是为了让顾客更好的取餐。 所有超过赏味期的食物都要在监视下被扔掉，这是为了避免顾客吃到不好的食物。
扁平化管理: "管理扁平化" 英文怎么说？
垂直式管理一般在部队表现为直线制组织形式，在大中型企业表现为直线职能制的组织形式，管理层级较多，但横向协调因为跨部门，会较困难。 美国管理学家德鲁克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链”。 以上差不多就是公司架构发展的几种形式，一般人数变多时都会渐渐形成比较清晰的组织结构。
反观我们国内的很多公司，10个人监督，1个人实践。 最后往往变成：主管抱怨员工做不好，员工抱怨主管瞎指挥。 最后我们想和大家说一下什么样的公司适合扁平化管理，扁平化管理的缺陷有哪些，如果要想推行扁平化管理有哪些推行的方法和手段，这是关于这个内容想给大家说的。 干了一段时间后，有了点积蓄，现在想带着亲戚朋友一起干、这样也可以接一些大活了。 你让老婆管钱，自己去外面接活，小舅子负责采购材料及送货，同村张三和李四负责搬砖干活。
扁平化管理: 組織缺陷
[9]但是，有一些问题在大型组织的人力资源管理范畴之内，所以在扁平化管理中，有效的人力资源可以解决那些问题。 当前，世界经济进入数字化信息经济时代，企业规模已不再是决定企业最终命运的决定性力量，灵活性和适应性成为决定企业参与市场竞争成败的关键。 传统的科层制管理模式已成为企业发展的严重障碍。 减少管理层次、增加管理幅度，实施扁平化管理已是大势所趋。 扁平化管理 最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。
由於組織缺乏內部控制和管理者，公司難以在早期察覺錯誤的決策。 [5]卡斯商學院的稱Cliff Oswick教授一直致力於研究威爾烏和其他無領導組織。 他認為威爾烏公司組織是可行的，因為公司聘請了高質量的人才，他們高度適應無領導環境。 由於威爾烏在創立之初就是扁平化管理，所以新聘員工在進入公司前便知曉自己要進入的工作環境。 [6]但是，教授對此作出提醒，威爾烏採用這種依靠同行評論為基礎的強制分級評等系統來決定官員的薪酬，將會在未來公司缺少現金時出現問題。 缺乏中級管理者並不排除強制性工作程序的採用和保留。
扁平化管理: 扁平式管理新架构
更可怕的是，缺乏管理者会导致员工的所有事情都会堆积在高层，会让高层应接不暇。 美国纽柯钢铁公司，一家20000名员工的公司，总部只有80个员工。 员工层级也只有5级，从门卫到CEO只需要四次晋升。 这家公司依靠扁平化管理，从1966年的一家小电炉炼钢厂，一跃成为美国利润第一的钢铁公司。 分类分级决策，进行差异化授权、目标授权，充分发挥各层级员工的积极性，提升满足客户需求的快速反应能力、组织运行效率、决策效率，全面提高工作效率。 企业的内部基础管理，其主要包含了企业基本管理制度的建立、基本流程的确定、基本信息资料的储备以及建立管理队伍等。
这样也带了小米生态链的健康快速发展，而不被冗长的公司规章制度所制约。 扁平化管理2023 本文会先简单介绍下公司几种组织结构的演变，接着会讨论金字塔结构的合理性、扁平化管理的本质是什么，以及优化的方向。 并介绍在扁平化管理的解决方案中虚结构的概念。 [9]但是，有一些問題在大型組織的人力資源管理範疇之內，所以在扁平化管理中，有效的人力資源可以解決那些問題。 扁平化組織模型促進雇員在分散化決策中參與公司商業決定。 通過減少員工的責任基準和中層管理層級，評論和反饋將會更快地傳達至參與決策的個體。
扁平化管理: 扁平化管理和垂直化管理的区别是什么？
而如果士兵不执行命令，或者利用小聪明来执行任务，往往会受到严厉的处罚。 而这个能顺利推行的原因，就是因为其高达12亿的信徒需要在世界各地传教。 传教士对自己宗教的传播都有很大的热情，但是很难向上级汇报自己的进度。 而且对于每个地区的传教方式有着很大区别，如果一味的按照上级要求做，上级错误的指令反而会阻碍传教的良好发展。 光前台就有普通员工-训练员-组长-储备经理-副经理-餐厅经理6个级别。 扁平化对提高效率有很大的好处，因此我们要谈谈扁平化带来的价值有哪些?
此外，對於客戶反饋的期望回復也會變得更加迅速。 解决方案：扁平化公司所节省下来的员工成本，都需要重新分配到现有员工身上。 有些员工想要得到除了金钱奖励以外的目标，比如自我认同，自我提升，社会尊重。 这时候，这些节省下的成本也需要转化为公司的额外福利，让员工获得心理上的满足感。 解决方案：在招聘时就严格把关，选择合适自己公司的员工。
扁平化管理: 扁平式管理
而当公司发展放缓，当这些外部刺激和其他公司差异不大时，员工就会考虑更加合适，更有前途的出路了。 而且作为公司，我们可以开除一个犯了致命错误的管理者，但是不可能开除一个项目组的所有成员。 当“法不责众”的理念在公司的流行时，员工就会互相推卸责任。 在2013年，美国最大的网络鞋店Zappos为了让吸引那些讨厌层级制度的90后员工的加入，宣布实施“零管理”模式。
可以提高组织效率;可以充分利用互联网的手段;利用信息化的手段。 人对人的管理是有管理幅度的，原来军队是典型的管理幅度，一个班12个人，一个排3个班，一个连3个排，一个营3个连，它是典型的金字塔式组织结构。 原来副总裁和部门经理是分工的，扁平化管理是副总裁可以兼部门经理，压缩了中层环节，所以扁平化这个扁首先是压缩中层。
扁平化管理: 組織優勢
每个人都为了自己的利益去争取最大的权力，最后反而导致90后员工因为看不惯这种无意义的公司内斗而辞职。 权力分散型公司，是将风险和利益分担给所有人，促进了每个人对个人权益的维护感。 扁平化管理 然而这种维护感，会导致不同部门产生利益冲突。
否则一次错误的操作就会导致一个次品的产生，更危险的是导致员工受伤或者生产线的停滞。 这个公司所依靠的是自身强大的招聘规则和完善的同行评审机制。 如果没有这些，他们是很难坚持这种“众人平等”的理念的。 各员工平时还是待在各部门学技术、负责日常活动等，只是在项目需要时划分到各项目去。 在具体的过程中，我们就要去设计如何构造一个扁平化管理体系。 扁平化管理体系要注意哪些问题，做法有哪些，这是具体要做的事情。
扁平化管理: 权力混乱
在金字塔层级结构中有一种是纯粹因为人数过多而形成的中间级结构，而这层的人员本身不具备管理能力、决策权等，和下一级人员无本质区别。 这一层级的人员只能算一种无实质意义的假结构层级。 我们应该让有问题的人直接反馈给上一级具备决策权的人。 这种假结构在日常工作是很有好处的，减轻了部门组长的压力；但是在问题需要反馈决策时，这种假结构只会让问题空转，影响流程进度。 一般情况下组长可能是组里唯一具备决策权的人，但可能不会直接带新人，而是让老员工带新人。
这种如同中国古代时，只有一个皇帝，下面的人就会拉帮结派，植党营私。 在这三点中，如果你的公司偏向于前者，我建议还是保持金字塔公司模式。 在他们那里，你很难在短期内得到他们明确的回馈或者成果。 当你交给他们任务时，他们会按照自己的流程来做。 比如富士康公司，作为全球的硬件生产商，他们的员工需要每一步都遵守员工守则。
扁平化管理: 扁平式管理管理优势
一個職能點在不同的關係里角色不同，從而使人力資源的空置率降低，實現效率提升。 传统金字塔公司的权力都集中在少部分人手里，一般是联合创始人或者大股东。 简化后的组织极大地方便各个传教士适应外部环境的变换，并且在不同的环境里找到适合自身发展的方式。 小米公司作为一个出色的市场营销公司，就是扁平化的典范。 在2017年，小米在广告营销的投入就达到了19亿元。
每个公司都会形成一套处理问题的流程，对于常规问题我们能按照流程处理好，然后把结果汇总上报即可。 对于特殊问题，超出我们处理能力或决策范围内，不知如何处理，只能向上汇报，寻求leader的帮助与决策。 一般领导会结合掌握的资料进一步分析判断，假如他也没有决策权，那他就会继续向上反馈，这样一级级上报，待能决策的人决策后再一步步反馈下来。 中间只要有一个环节慢就会导致整个流程变慢，而这也是我们讨厌层级结构最主要的原因之一。
扁平化管理: 扁平式管理团队型
如果执行管理层不参与决策，或者只是对批准敷衍了事，那么这将成为团队级别的共识决策或职场民主的实例。 从中我们可以得到一个结论：人数多的大公司不可能有扁平化结构，只可能存在扁平化管理。 只是大多数情况下管理是依托于组织结构进行的。 我们讨厌的不是金字塔结构本身，而是金字塔层级结构极有可能导致的管理问题。
然后将采访结果汇总，整理，匿名化，最后分发到每个人手里。 这样可以将难以当面提及的事情匿名提出，避免因为提出反对意见而导致被他人孤立的情况。 上级的命令直接传达到生产，营销部门，减少管理层和决策层中间的信息交换所浪费的时间与精力。 这也就是扁平化管理的精髓所在，最重要的就是消减不具备实际决策权的中间级，以及减少需要特殊决策的事情。
扁平化管理: 组织优势
根據Ghiselli和Johnson的研究表明，這些在扁平化組織中的獨立管理者擁有的權力滿足了他們對自治權和自我價值實現的要求。 [2]扁平化組織意味著訓練有素的員工在直接參與公司決策時，相比較受到更高一級管理層的密切監管，會更加有效。 扁平化管理2023 解决方案：我们可以在员工评价制度中引进同行评审。 对每个员工进行单独采访，询问他们的工作感受和对同事的评价。
